[Economie] Frédéric Granel : « Nous visons l’équilibre pour 2017 et la rentabilité pour 2018. »

Relance. Depuis son rachat en novembre dernier par le groupe LBO France et Karavel-Promovacances, Fram mène une politique proactive pour retrouver l’équilibre. Frédéric Granel, le directeur général adjoint, revient sur la nouvelle stratégie de l’entreprise.

Frédéric Granel, la reprise de Fram est un réel challenge pour la nouvelle équipe dirigeante. Quel est votre état d’esprit ?

La nouvelle équipe est un mix de gens présents historiquement chez Fram et de sang neuf. L’enjeu était d’abord de reconstruire une équipe et qu’elle apprenne à travailler en synergie. Nous sommes tous très fiers de faire partie de cette aventure, et tous très motivés. La plupart des managers ont une longue expérience du secteur du tourisme, que l’on parle de production ou de distribution. Les autres nous apportent un regard nouveau.

Avez-vous identifié les causes des difficultés de Fram ?

La principale maladie de Fram était le nombre important de sièges vides chaque semaine, soit 20% par an. Cela a engendré 20 millions d’euros de pertes. De même, le faible poids des long-courriers, soit 15% du chiffre d’affaires de Fram, était un handicap. Or, ce marché est important puisqu’il permet de désaisonnaliser l’activité. Nous avons également développé le concept propre à Fram, les Framissima (hôtels-clubs). Nous allons donc investir dans ce produit exclusif pour faire remonter le volume d’affaires. De même, Fram a connu plusieurs décennies de succès et s’est endormi sur leurs lauriers. Quand les difficultés sont arrivées, vers la fin des années 2000, elle n’a pas réussi à se remettre en question et un certain nombre de décisions n’ont pas été prises. Désormais, il faut travailler autrement, être minutieux car les entreprises qui évoluent dans le tourisme font de petites marges. Il faut donc avoir une vision précise du marché. L’enjeu premier sera de mieux gérer les risques de préparation et de gestion de la saison, autrement dit, la gestion dynamique du prix de vente et du stock.

Aujourd’hui, quelle est la situation de Fram, presque six mois après sa reprise ?

Dans le plan que nous avions présenté au tribunal, nous prévoyions 12 millions d’euros de pertes pour 2016 (en 2014, les pertes étaient de 20 millions d’€), mais nous avions le financement pour passer grâce à notre actionnaire. Il s’agit d’une vision à long terme et non d’un coup financier, c’est la stratégie de LBO France. En matière de ventes, elles étaient à l’arrêt il y a six mois. Aujourd’hui, la tendance nous permet d’être confiants. En revanche, nous ne comparons pas les ventes du moment avec les précédentes car trop de choses ont changé et la production a débuté plus tard.

Dans un premier temps, nous avons préparé la production, c’était l’urgence. Cela se fait normalement en automne mais nous avons pris du retard suite à la reprise en octobre. Nous avons donc imprimé les brochures, revu les catalogues… durant deux mois. Nous avons également mené un grand chantier RH social, pour remobiliser les équipes. Puis en mars est venu le temps de la commercialisation et de la communication. Nous partons à la reconquête des esprits.

Quelles sont les priorités stratégiques pour les prochains mois ?

Nous sommes très agressifs sur les prix de vente : par exemple, dès ce mois d’août, Fram propose des tarifs allant jusqu’à 300€ de moins que les concurrents, pour la même prestation. Fram était sorti lentement du marché car ils privilégiaient une forte marge. Nous avons donc choisi de coller davantage à la demande, de vendre moins cher pour axer sur le volume. Et tout ceci, à qualité équivalente. De même, nous allons mener une politique de digitalisation. Il nous faut travailler les outils technologiques pour rendre notre site plus performant et faciliter le travail des agences de voyages et de nos propres vendeurs en rendant la facturation automatique, en ayant accès à toute la documentation rapidement. Bref, nous devons être plus efficaces.

Il était également question de céder la branche “voyages d’affaires”…

Une loi interdit à un repreneur de vendre “à la découpe”. Il convient de demander au tribunal l’autorisation de céder un acquis. Lorsque nous avons repris Fram, nous avons effectivement demandé le droit de pouvoir céder cet actif dans les deux ans qui viennent car nous n’avons pas vocation à l’exploiter, nous n’investirons pas dans les voyages d’affaires. Mais cela ne signifie pas que nous allons le faire demain car ce n’est pas la priorité. Le plan de financement ne dépend pas de cela. Nous ne le vendrons pas à n’importe quel prix, nous ne voulons pas le brader. De même, il faudra que l’acheteur présente un vrai projet pour l’entreprise et les salariés.

Quelles échéances avez-vous fixées pour revenir à l’équilibre ?

2016 est une année de transition, avec des pertes importantes mais anticipées. Nous visons l’équilibre pour 2017 et la rentabilité pour 2018.

Plus généralement, est-ce le milieu du tourisme et du voyage qui est en difficulté, ou la chute de Fram est-elle dû à une mauvaise gestion ?

Les deux ! Il est indéniable que le secteur dans lequel nous évoluons souffre et tous les grands acteurs perdent de l’argent. Le marché est donc compliqué et Fram avait, en plus, accumulé un grand nombre de handicaps. Le métier traditionnel de tour-opérateur n’est structurellement pas rentable aujourd’hui, il faut donc trouver ce qui doit évoluer pour le devenir. C’est une course à la rentabilité ! Nous avons opté pour une gestion en bon père de famille, au cordeau, car nous avons peu de marge de manœuvre.